企業(yè)如何提高質(zhì)量管理水平

1、樹立動態(tài)質(zhì)量管理理念

動態(tài)質(zhì)量管理是指計劃、實施、檢查和處置的一個不斷循環(huán)的管理過程。這是一個比較成熟的質(zhì)量管理手段，又稱質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)。公司項目上的質(zhì)量管理往往還不能夠形成一種動態(tài)的循環(huán)的管理模式。比如在上一施工階段發(fā)生的質(zhì)量問題到下一施工階段還會出現(xiàn)，這主要是在“處置”的環(huán)節(jié)上出了問題，我們往往在處置時還只停留在把具體問題解決掉的表層，卻沒有深入分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，及采取相應的措施避免以后再發(fā)生類似的問題，這就是動態(tài)的質(zhì)量管理理念沒有形成。

2、樹立全面質(zhì)量管理的思想

全面質(zhì)量管理是一種全方位、全過程、全員參與的質(zhì)量管理。處理質(zhì)量問題除了技術(shù)措施還有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和合同措施等一系列措施。比如一個專業(yè)的鋼結(jié)構(gòu)公司，項目上對質(zhì)量控制方面往往集中在焊縫檢查這一塊，而對其它方面重視程度不夠，沒有做到真正的全方位、全過程質(zhì)量控制，這也與公司相關專業(yè)人才不足有關。例如質(zhì)檢員學工民建專業(yè)的很少，與水電專業(yè)相關的質(zhì)檢人員更是寥寥無幾，而非專業(yè)人員就很難全面掌握相關的質(zhì)量控制措施。

3、建立目標管理，明確質(zhì)量、工期、安全、成本四者的關系

按照項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。在工程實踐意義上，如果一個建設項目沒有明確的質(zhì)量、工期、安全目標，那么它所做的一切工作都不能稱為管理。作為一個項目的總組織者，應該組織技術(shù)、調(diào)度、安質(zhì)、成本核算部門拿出各自的質(zhì)量、工期、安全和成本目標。不同的部門由于工作性質(zhì)的不同，都想讓自己的目標最大化得以實現(xiàn)，這個時候項目總組織者就要權(quán)衡四者之間的關系，訂立一個合適的綜合目標。根據(jù)項目的特點，如果確實需要加快進度，那就要求在質(zhì)量和安全控制方面加強管理人員的投入，實現(xiàn)各方面的協(xié)調(diào)、平衡，這樣才能使工程沿著一個可控的方向發(fā)展。

4、針對現(xiàn)場復雜多變的環(huán)境制訂相應措施

前面已經(jīng)提到，施工現(xiàn)場的水文、地質(zhì)和氣象等自然環(huán)境，通風、照明、安全、衛(wèi)生防護設施等勞動作業(yè)環(huán)境，以及由多單位、多專業(yè)交叉協(xié)同施工的管理環(huán)境都會對工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響。所以我們的管理者要能夠適應施工現(xiàn)場變化無常的環(huán)境，針對不同的情況采取相應的保護措施，從而保證工程的質(zhì)量處于可控制狀態(tài)。

5、嚴格落實質(zhì)量責任制度，獎懲分明

質(zhì)量責任制是企業(yè)的“法律”，是管理者分配質(zhì)量任務、追究質(zhì)量責任的依據(jù)。質(zhì)量管理的一條重要的理論是:“工作的質(zhì)量決定著產(chǎn)品的質(zhì)量”。管理者的工作質(zhì)量就是能夠明確每個部門每個職工的質(zhì)量責任，做到獎懲分明，這樣才能強化職工的質(zhì)量意識，使質(zhì)量控制同時得到強化。

6、正確引導施工班組，做好質(zhì)量“三檢”制度

做好質(zhì)量“三檢”制度的關鍵就是要讓各工序的班組明白自己應該自檢及互檢些什么內(nèi)容，這就要求根據(jù)各班組的性質(zhì)制定不同的檢查內(nèi)容。比如該工序的班組在自檢的時候主要檢查的內(nèi)容是:工作任務的完成情況;是否有遺漏的現(xiàn)象;是否做到工完、料盡、場地清;以及完成工序質(zhì)量的合格性。在互檢這一環(huán)節(jié)，下一工序的作業(yè)班組主要檢查的內(nèi)容是:上一工序所形成的現(xiàn)狀是否影響本道工序的實施;如果影響應及時提出并配合及時整改。而“專檢”主要是根據(jù)施工圖紙、技術(shù)交底和施工規(guī)范的要求，對所完成的工序進行檢查驗收，這一環(huán)節(jié)主要靠專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平。另外過程控制非常重要，有些質(zhì)量缺陷一旦形成，整改起來非常困難，且整改效果不一定特別理想。

7、做好原材料的控制，把好源頭關

原材料質(zhì)量的好壞，直接影響到工程的質(zhì)量。如何控制好原材料的質(zhì)量是我們現(xiàn)階段面臨的一個難題。我公司可以考慮建立一個自己的材料試驗室，這樣可以縮短試驗的時間，做到“早發(fā)現(xiàn)、早治療”。但這只是原材料管理的一個方面。還要加強材料進場的各項檢查和材料的儲存、標識、運輸、發(fā)放等各項工作，這就要求我們的物質(zhì)部門人員配備方面要有一定得專業(yè)素質(zhì)。

8、樹立服務的理念

企業(yè)質(zhì)量管理體系的八項原則中的第一條就是以顧客為關注焦點。組織要依存于顧客。組織應當理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客的合理要求，并爭取超越顧客的期望。這是企業(yè)質(zhì)量管理的基本出發(fā)點和歸宿點。而我公司有些項目的領導這方面意識比較淡薄，甚至不把業(yè)主的管理當作一回事。這樣就造成了很多的被動局面。我公司是一個生產(chǎn)建筑產(chǎn)品的企業(yè)，在出售建筑產(chǎn)品的時候也在出售著自己的服務。只有樹立這種服務意識，才能端正工作態(tài)度，認真聽取業(yè)主的意見，完善自身各方面的管理。

如何做到知人善任

1、認識優(yōu)點

說到底就是要看到員工的長處，作為管理者我們每天要對員工的工作進行監(jiān)督和管理，工作有好有壞標準不一，遇到某種現(xiàn)象達不到要求我們很可能就會要進行批評和教育。很多時候出現(xiàn)這樣那樣的問題，我們就會問一個為什么，隨后就會就事論事的指責和批評，甚至會因失誤而處分員工。每每此時，作為管理者我們又是否看到這個員工的優(yōu)點呢?這么說來是不是員工有了問題我們就不能夠批評了，不能夠指出他的失誤和錯誤了嗎?當然不是，而是要我們首先考慮事情的原委，把事實調(diào)查清楚，根據(jù)實際情況有的放矢，并且要講究方法和策略。筆者曾經(jīng)認識一位知名的老總，平時和朋友態(tài)度和藹為人謙和，但是對員工卻口碑不好，以至于員工怨聲載道。筆者以為任何人都是有長處的，否則的話我們也不可能啟用這個人，那么當我們使用了此人以后，絕對不會每天都要捧著他去干活，更多的時候是在發(fā)號施令。時間一長我們就漸漸的忽略了此人的長處，談到更多的是按照我們自己要求的思路，這樣一來，很多時候成了行外人管理行內(nèi)人，作用和效果可見一斑。

2、激勵前進

一個優(yōu)秀的管理者不一定是突出的勞動模范，而他卻知道怎樣帶好團隊，發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用。在教育學當中有一個關鍵詞叫做“啟發(fā)教育”或者叫“賞識教育”，什么叫啟發(fā)教育呢?顧名思義就是用啟發(fā)的方式教育學生提高學生的學習成績。這種方法延伸到管理領域，暫且叫它“激勵管理”。激勵管理就是充分認識到職工的內(nèi)在潛力和優(yōu)點，不斷進行激勵和鼓動，調(diào)動他們的積極性繼而發(fā)揮團隊作用，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。這就要求我們在管理工作當中，要講究管理方法和方式，比如如何激勵員工，這是一個可以長篇大論的課題。簡言之就是要認識到員工的優(yōu)點發(fā)揮其特長，人盡其才物盡其用。激勵員工不單單是靠管理者的只言片語，而是要有一套完整的激勵措施和機制，比如物質(zhì)、比如精神等等。但是搞管理就要從激勵出發(fā)，比如我們每天喊同一句口號，那么這句口號就可能會成為我們前進的動力，精神的支柱。其中有不少企業(yè)在做企業(yè)文化的時候已經(jīng)選擇了這種方式，作為管理者如果每天對員工說“我相信你能行”“你沒有問題”“你做得很好”等鼓勵語言，員工是不是會增加自信工作的更好呢?

3、正視缺點

每個人都會有缺點，天地本不全，萬事也不是十全十美，所以我們在管理當中盡量不要苛求別人完成自己所不能及的工作。有的管理者善于抓住別人的小辮子不放，以此顯示自己所具有的管理才能，其實這在管理當中是最忌諱的弊端。一個優(yōu)秀的管理者，首先是能夠認識到員工的錯誤，其次是能夠正視錯誤善待員工，以寬大的胸懷寬待員工給他指出確定的同時，又給他一條明路和一次改過的機會。這樣，員工機會認識到錯誤還會感到你的善意，更加尊重你。但是在我們企業(yè)管理當中，往往是事與愿違，大多是想得很好說得不好，講得很好做得不好，制度很好執(zhí)行不好，這樣的管理最終是一人說了算，回到了管理的叢林時代。正視缺點不是忽視缺點，更不是護短，而是面對缺點的時候有一個正確的態(tài)度。曾聽老同志這樣說過:“有了錯誤不要緊，改了還是好同志?！边@句話應用到管理當中應該是很明確的一個觀點，也是我們值得借鑒的。其實，說到底作為一個管理者他的眼睛非常關鍵，同樣一件事情如果從不同的角度分析和認識就會產(chǎn)生不同的效果。

如何構(gòu)建符合本公司的質(zhì)量管理體系

1、明確目前質(zhì)量管理能力。有的企業(yè)對自己目前的質(zhì)量管理能力沒有清晰的認識，盲目地模仿大企業(yè)，最終因達不到體系運作的標準而失敗。

2、畫質(zhì)量管理體系流程圖。如果已經(jīng)明確目前的質(zhì)量水平，那么就可以根據(jù)實際情況畫出質(zhì)量管理的流程圖。

3、確定質(zhì)量體系組織架構(gòu)。根據(jù)流程圖可以確定有哪些部門參與，他們的職責什么。然后形成質(zhì)量體系組織架構(gòu)。

4、撰寫質(zhì)量管理體系文件。整理和分析各部門應該輸入和輸出哪些文件來保證每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。文件不是越多越好，要根據(jù)需求和目前能力確定。

5、建立質(zhì)量管理體系標準。流程、組織架構(gòu)以及質(zhì)量管理體系文件清晰后，可以形成一套體系標準。

6、建立質(zhì)量管理完善機制。質(zhì)量管理體系應該隨著公司的發(fā)展、客戶需求以及質(zhì)量管理能力發(fā)生改變。所以建立質(zhì)量管理完善機制尤其重要。