華為基本法從1995年萌芽，到1996年正式定位為管理大綱，到1998年3月審議通過。華為基本法總結、提升了公司成功的管理經驗，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。簡言之，“華為基本法”實際是根據(jù)任正非管理思維的一種集中梳理。至今，其背后思想一直為外人所稱道和學習。更為重要的是，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據(jù)他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右?！倍窃诩夹g開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅持將每年銷售收入的10％用于科研開發(fā)，這在中國著名企業(yè)中是一個無人可及、無人敢及的高比例。

1990年，處在創(chuàng)業(yè)期的華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。主要的策略是按照工作的級別、績效、可持續(xù)貢獻等給予內部員工股票，員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款，員工享受分紅權，但不享受公司法中股東所享有的其他權利；員工所持股份在退出公司時價格是按照購股之初的原始價格回購，員工也不享有股東對股票的溢價權。

2001年后，華為公司實行了相應的員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變1元1股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬股由華為工會負責發(fā)放，每年華為會根據(jù)員工的工作水平和對公司的貢獻，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當年凈資產價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，主要的收益變化是除了可以獲得一定比例的分紅，還可以獲得虛擬股對應的公司凈資產增值部分。

2008年，華為再次調整了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定也讓手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，給新員工的持股留下了空間。

大約2004年，美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時，認為華為還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(經營管理團隊)，任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經過兩個循環(huán)，演變到2011年實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發(fā)展負責。輪值CEO負責召集和主持公司EMT會議。在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。

華為每年將銷售收入的10%以上投入研發(fā)，在近17萬華為人中，超過45%的員工從事創(chuàng)新、研究與開發(fā)。華為已累計獲得專利授權38,825件，擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。華為在全球設立了16家研發(fā)中心，還與領先運營商成立28個聯(lián)合創(chuàng)新中心。分布在美國、英國、日本、加拿大、瑞典、德國、法國、俄國、印度等國。

華為在170多家各種標準組織中擔任主席、副主席、董事、各子工作組組長、報告人、技術編輯等至少90個核心職務。

3GPP最新數(shù)據(jù)顯示，自2010年開始，華為貢獻了最多的標準提案，位居全球第一，展示了強大的標準與概念領導能力。標志著在3GPP的系統(tǒng)架構和網(wǎng)絡設備技術研究和標準制定中，華為正主導著LTE、LTE-A、EPC標準的制定和發(fā)展。華為在無線通信領域國際標準中擁有2千多件基本專利；LTE領域有超過8百多件基本專利，占全球該領域的15%，位列全球第一，UMTS領域擁有基本專利占全球總數(shù)的6%； GSM領域擁有基本專利占全球總數(shù)的3%。

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認識了華為的狼性文化。

“華為的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關注。許多企業(yè)倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時候對客戶保持敬畏，但當其體量已經超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏?！痹谌A為，全員永遠追求屁股對著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。

“床墊文化”是從1988年華為創(chuàng)業(yè)以來留下的傳統(tǒng)，“床墊文化”意味著華為人艱苦創(chuàng)業(yè)、堅韌不拔，努力把智力發(fā)揮到最大值，它是華為精神的一個象征。幾乎每個開發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。一張床墊半個家，華為人攜著這張床墊走過了創(chuàng)業(yè)的艱辛。

華為的體量相當于中國互聯(lián)網(wǎng)最掙錢的BAT的總和！

員工數(shù)量：BAT員工：阿里3萬，百度5萬，騰訊大約3萬。員工總數(shù)11萬，華為全球員工總數(shù)為17萬！

納稅金額：BAT納稅：阿里納稅109億，百度納稅22億，騰訊納稅70多億，納稅總額200億；華為自己納稅337億！

利潤總額：BAT利潤：阿里234億，騰訊242億，百度105億，利潤總額580億；70%被外資拿走，而華為自己利潤279億！

華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。華為所掙的每一分錢都是大家的，都是合伙人的。分享的是現(xiàn)在的82000多名的合伙人。這些股東除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

根據(jù)市場研究公司KWC發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示：在2015年12月至2016年2月期間，蘋果iPhone手機在中國市場的智能手機銷售份額兩年來首次遭遇下滑，幅度為3.2%，最終停留在22.2%。而華為，在中國城市的智能手機份額，是24.4%！

臺積電研發(fā)費568億臺幣，富士康研發(fā)費489億臺幣，聯(lián)發(fā)科研發(fā)費433億臺幣，臺聯(lián)電研發(fā)費137億臺幣，緯創(chuàng)研發(fā)費134億臺幣。而2014年，華為研發(fā)經費400億，2015年，華為研發(fā)經費預計500億！它遠遠超過臺灣的臺積電+鴻海+聯(lián)發(fā)科+聯(lián)電+緯創(chuàng)的總和！

以投入研發(fā)經費計：華為最近十年研發(fā)經費已經達到1900億人民幣，從這個數(shù)據(jù)上看，如果華為在日本，僅次于豐田排第二；遠超索尼的50億美元。如果華為在德國，僅次于大眾排第二；遠超西門子的55億美元！2015年，華為甚至進入了世界各國非軍工企業(yè)研發(fā)經費前10強！

請再看一組數(shù)據(jù)：中國A股154家化工企業(yè)研發(fā)費用支出總額56.2億元。其中，中國石化以12.9億研發(fā)支出排各公司首位，對應凈利潤為474.3億元。其中166家機械設備企業(yè)研發(fā)費用支出總額172.7億元。

三一重工以12.9億研發(fā)支出排各公司首位，中聯(lián)重科、振華重工分別位第二和三位。而中國A股67家醫(yī)藥行業(yè)上市公司的研發(fā)費用支出，總計約為53.56億元?！濉陂g，國家撥款給數(shù)控機床的研究經費總規(guī)模或將達到百億元。也就是說平均一年20億，不到4億美元。

再那華為對比一下：華為僅2014年的研發(fā)經費是400億！也就是說，華為的研發(fā)經費，比A股154家化工+166家機械設備+14家機床業(yè)+67家醫(yī)藥的近400家企業(yè)的總和還多幾十億。

再看看BAT的研發(fā)經費，研發(fā)投入比例最大的百度70億，騰訊阿里估計是百億，總額270億，2015年BAT的研發(fā)經費總和，都不能跟華為相提并論！

另根據(jù)2006-2015財年財報顯示，聯(lián)想過去10年，聯(lián)想累計投入研發(fā)成本44.05億美元，尚不及華為去年一年的研發(fā)支出！

有人認為：阿里、騰訊、小米都在做平臺，華為搞的卻是產品。什么叫平臺？說白了就是做社會各行各業(yè)的基礎設施。而華為不僅用手機做成了一個大平臺，更是一種生態(tài)系統(tǒng)！

華為的產品線，覆蓋范圍已經覆蓋了ICT的全產業(yè)鏈！截止2015年8月底，華為已經在全球建設了660個數(shù)據(jù)中心，其中255個是云數(shù)據(jù)中心。

華為ICT產品已經基本實現(xiàn)了對全行業(yè)的覆蓋，被廣泛應用于金融、政府、能源等行業(yè)，以及以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中。華為服務器2014年在國內電力、廣電、公安等領域市場份 額居于第一位；在銀行領域的市場份額居于第二。