新零售是什么意思？

新零售，即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。

線上線下和物流結(jié)合在一起，才會產(chǎn)生新零售。2016年10月的阿里云棲大會上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”

新零售模式有哪些？

一、初級模式：線下實體店的內(nèi)在變革

新零售的第一層，就是實體店的內(nèi)在變革，這是在目前被說的最多的新零售方式，我們來說幾個典型的案例：

1、跨界運營

在全世界的零售中，跨界模式是現(xiàn)在的風(fēng)潮之一，這個風(fēng)潮早在馬云提出新零售的概念之前就已經(jīng)有了。

舉個例子：永輝超市在2017年年初推出了“超級物種”，其實主要的意思就是，在商超里面加入餐飲的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接著逛。

實際上在美國和日本等發(fā)達(dá)國家有很多類似的案例，有的在超市里面放咖啡桌，有的放個休閑屋，還有的可以聽音樂等等，其本質(zhì)其實都是一樣的，讓你盡可能多的時間待在商超里面，然后除了常規(guī)的購物之外，還可以帶動周邊的消費。

跨界模式中，還有線上和線下結(jié)合的方式，這種模式算是新零售的中級模式，永輝超市盡管在2015年開始與京東合作，探索線上 線下的模式，但從實際的財報來看，永輝線上客戶的消費比例僅為實體店客戶的0.098%。這一比例說明永輝目前離線上 線下打通的距離還非常的遙遠(yuǎn)。

而另外一家阿里系的“盒馬鮮生”則主打商超 配送 餐飲等跨界模式，在線上 線下的整合方面要優(yōu)于永輝。根據(jù)“廣發(fā)商貿(mào)零售”的估算，以盒馬鮮生金橋店的數(shù)據(jù)來看，該店線上日均訂單達(dá)到了5000單，線上日銷售額為40萬，客單價為80元，線上的優(yōu)勢較為明顯。

2、工匠精神

日本的7-11，這家看似不起眼的連鎖小超市，截止到2017年2月末，在日本擁有19422家店，全家及羅森同期開店數(shù)量都遠(yuǎn)低于7-11。另外，7-11的單店日均銷售36444元，也保持明顯的領(lǐng)先。從財報上看，7-11的銷售額超過另外兩家的總和，在全世界一共有6萬家店，店鋪數(shù)世界第一，遍布全球，包括歐美。

更令人吃驚的是，7-11的人效接近120萬，能夠和阿里巴巴比肩，這在線下零售店中絕對是一個異數(shù)。

7-11中國董事長內(nèi)田慎治，說出了一部分核心競爭能力。

簡單的說，7-11實際上做的是將上下游的碎片化資產(chǎn)進(jìn)行對接的工作，通過大數(shù)據(jù)，分析每個店所在地區(qū)和商圈的顧客需求，進(jìn)行個性化的供需配對和個性化推薦。這實際上是線下的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式。

根據(jù)富基創(chuàng)始人顏艷春的說法：“7-11通過共享經(jīng)濟（共享研發(fā)，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融），四個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金），這樣建立了最深的價值洼地，先一起把供應(yīng)鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創(chuàng)造7-11共享經(jīng)濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標(biāo)倒扣38-65%，每月結(jié)算?！?/p>

通過極致的資源整合能力和對客戶體驗的高度重視，7-11在電商大行其道的時代不僅沒有被打倒，反而發(fā)展的更加強大。這種工匠精神值得所有零售企業(yè)學(xué)習(xí)。

追求極致的其實還有很多，比如無印良品，極簡的風(fēng)格，從運營到陳列到設(shè)計，都非常追求極致，這方面日本人有很多值得人學(xué)習(xí)的地方。

國內(nèi)的海瀾之家的經(jīng)營方式跟7-11比較接近，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理，將供應(yīng)商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經(jīng)濟平臺，就像一個產(chǎn)業(yè)路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產(chǎn)品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發(fā)揮了最大的作用。

3、模式變革

Costco這家公司是零售商超領(lǐng)域的異類，曾經(jīng)一度引起了中國各個大佬的學(xué)習(xí)熱情，因為這家店把傳統(tǒng)的商超模式給顛覆了，形成了一種有生命力的新興模式。

簡單的說，Costco把傳統(tǒng)的零售經(jīng)銷商角色給推翻了，讓自己變成了商品中介。具體而言，傳統(tǒng)的商超，一般是賺取進(jìn)貨和出貨的差價來盈利的，比如說一件商品出廠價1元，然后商超可能要賣1.3以上，而且傳統(tǒng)的商超都會有比較豐富的商品品類，這對于一部分而言是好的，因為選擇余地大，但對另外一部分人而言則會陷入“選擇困難”的尷尬境地。此外，同類商品中，性價比最高的是哪個，應(yīng)該怎么比較等等，一般老百姓是不懂的。

Costco把自己定位成了中介，盡量不賺錢差價，比如1元錢的商品，如果能覆蓋成本，1.1元就賣了，差不多覆蓋成本就行，可以零利潤。他們經(jīng)常會調(diào)整商品的價格，不是漲價，而是盡量想辦法降價，從而讓消費者能夠得到最大的實惠。

這種方式在傳統(tǒng)的商超中是不可想象的，那么他們靠什么賺錢呢？

主要有兩點：會員費，還有自制商品。

由于商品價格遠(yuǎn)低于一般的商超，所以很多人都愿意辦理會員費，比如說100美元的年費，可能1,2次的購物就賺回來了，然后Costco還允許你帶親戚朋友來購物，用你的會員卡結(jié)算。親戚朋友來了幾次之后覺得很不錯，于是自己辦一張——總不能老是讓別人帶著來。

低價吸引客戶之后，更重要的是產(chǎn)品的品質(zhì)，Costco的做法是自己嚴(yán)選，品類降到很低，然后品質(zhì)很好，價格相對便宜，這就是所謂性價比最高的玩法。Costco的SKU(庫存量的單位)低到嚇人，只有4千不到，3700左右的SKU。這也就意味著，每個小的細(xì)分商品品類，在Costco 只有一到兩種選擇，Costco會選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天，和塔吉特(Target)的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也在一定程度地下降。

通過極致的性價比，降低運營成本，減少品類等方式，Costco在美國野蠻生長。不過，現(xiàn)在Costco有個非常狠的競爭對手叫Jet.com，這家公司目前已經(jīng)被沃爾瑪買下，其做法是：商品不要利潤空間（Costco還要預(yù)留7%左右的空間來覆蓋成本），收49.99美元的會員費就能買到非常便宜的產(chǎn)品了，只收會員費不要商品利潤，誰敢比我慘！

二、中級模式：線上導(dǎo)流，線下開花

中級模式中，實際上有一些是初級模式的變種，比如之前提到的盒馬鮮生。我們在這種模式里再提幾個案例。

1、多品類經(jīng)營

小米之家是目前線上導(dǎo)流，線下多品類經(jīng)營的典范之一。

簡單的說，小米之家通過線上的影響力，把線上的流量以及大型商超的自然流量導(dǎo)入到線下的小米之家門店中，然后在門店中以多品類的小米系列產(chǎn)品來吸引消費者，在增強消費者的用戶體驗的同時，能夠購買不同品類的小米產(chǎn)品，從而增加銷量。

2016年度，據(jù)雷軍介紹，51家小米之家平均銷售額7000萬左右，坪效達(dá)到了25萬，費用率8%左右。這是非常驚人的數(shù)值，也是雷軍對“大百貨”充滿信心的原因。由于成本相對固定，在銷售量達(dá)到一定程度之后，線下的成本已經(jīng)可以跟線上打平。

根據(jù)最新的數(shù)據(jù)，小米目前已經(jīng)開了100家小米之家，轉(zhuǎn)換率達(dá)20%，平均每人購物2.7件，SKU則達(dá)300多種。

為了小米之家，小米在過去7年進(jìn)行了大量的產(chǎn)品研發(fā)，并投資了大量的生態(tài)鏈公司，共同把小米的品類做到如今的規(guī)模。

在互聯(lián)網(wǎng)紅利不再的歷史時刻，利用線上的流量紅利，把線上用戶導(dǎo)入到線下，然后通過用戶帶領(lǐng)親朋好友來實體店體驗的時候，推出除了手機之外的各類產(chǎn)品進(jìn)行展示，達(dá)到了多品類同時銷售的目標(biāo)，順利的將線上用戶的購買力提升，并且?guī)砹诵碌木€下用戶。這就是小米之家的策略。

2、概念延伸

三只松鼠在最近是比較火的一個品牌，其一是它要上市了，創(chuàng)始人章燎原的傳奇故事也被很多人念叨，其二就是章燎原也開始搞了新零售，不僅開始搞了，而且還把一家裝修中的門店給砸了，這一砸最多幾十萬的成本，可是廣告效應(yīng)不得了。

眾所周知的是，三只松鼠的品牌是從淘寶上開始火的，2016年雙十一，三只松鼠位列淘寶食品類第一，全品類第七的好成績直接就把大眾給震驚了，要知道每單價格并不高的堅果超過很多每單價格很高的家電等產(chǎn)品的銷售額，這意味著產(chǎn)品在銷量上已經(jīng)是非?？鋸埖臄?shù)據(jù)。

從2016年開始，三只松鼠開始了新零售策略。而其主打的方向，就是從零售起步，然后利用其自帶IP的品牌“三只松鼠”來主打周邊的產(chǎn)品，如抱枕、玩偶等，不僅如此，三只松鼠還開始玩起了動畫片和電影。

如果說投食店、動畫片、電影等還只是單點布局，那么“三只松鼠”正在籌劃的松鼠城，無疑承載著該公司的文化夢想。這是一個以松鼠IP為核心的新型商業(yè)業(yè)態(tài)，介于商業(yè)綜合體、主題公園之間，是一個開放的城市公園。

從目前的經(jīng)營情況看，三只松鼠的線下投食店銷售情況還是非常喜人的，根據(jù)報道，三只松鼠的第一家門店一個月銷售額240萬元，毛利40%，甚至比線上毛利要多8%-10%。

三只松鼠以線上的流量引入線下，并將概念延伸到除了堅果之外的其他萌系產(chǎn)品，并拓展了品牌的IP，這種打法將會被更多新零售企業(yè)所借鑒。

三：終極模式，線上線下一體

新零售的最終目標(biāo)，就是線上線下一體，而這個目標(biāo)如果要最終實現(xiàn)，需要的是大數(shù)據(jù)的支持。我們來看實際的案例：

1、大數(shù)據(jù)推送

我們知道，亞馬遜公司是最早進(jìn)行在線推送的公司之一，最早的時候亞馬遜只做在線賣書的業(yè)務(wù)，后來他發(fā)現(xiàn)在A地購買了同品類的幾本書的用戶，在B地也會發(fā)生這樣的情況，所以，A和B兩個地方存在同樣的群體，他們有著類似的興趣愛好。

敏銳的亞馬遜開始進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析，并根據(jù)數(shù)據(jù)將人群進(jìn)行了劃分，比如說你瀏覽了兩本暢銷的科幻類作品，并最終做出了購買的行為，那么他就會根據(jù)你的購買和瀏覽行為，結(jié)合大數(shù)據(jù)分析，看看你的同類們除了你購買的書之外，還會買哪些書，然后把這些書做個排行給你做推薦。

通過這種推薦，亞馬遜的圖書銷售額漲了30%以上，這就是大數(shù)據(jù)的力量。

現(xiàn)在亞馬遜把這種大數(shù)據(jù)的模式推廣到了線下，也就是Amazon Books，雖然目前Amazon Books在結(jié)合線上和線下方面依然只是個雛形，但已經(jīng)顯示了一定的威力。

首先，進(jìn)入書店看到的是網(wǎng)絡(luò)評分很高的暢銷書：

然后，各種書的下面都帶有網(wǎng)絡(luò)才有的評語以及星級：

而戲肉，則是這個猜你喜歡的柜子，這個推薦的方式跟網(wǎng)絡(luò)推薦如出一轍：

總之，在實體書店你有了看書的真正感覺，體驗很好，然后如果你是會員的話，價格跟網(wǎng)上一樣，并且，推薦的產(chǎn)品所見即所得，直接可以翻看。另外，店里還有周邊產(chǎn)品，比如他們家的王牌產(chǎn)品echo和kindle一類的：

當(dāng)然。目前這種線下書店的模式更像一種嘗試，因為其大數(shù)據(jù)的應(yīng)用感覺還比較的生硬，雖然亞馬遜的線下書店已經(jīng)不虧損了，但依然存在很大的想象空間。

國內(nèi)的當(dāng)當(dāng)也在2016年開始了線下書店的鋪設(shè)，而且場地的布置方面比亞馬遜更加出色，感興趣的朋友可以自行搜索查看。

配送模式

以中商惠民為首的線下配送模式，根據(jù)統(tǒng)計目前已經(jīng)有上百家的公司在參與競爭，而其中最有實力的，就是阿里巴巴的零售通和京東的新路通。

以中商惠民的簡介為例，這種模式要做的是：以全國社區(qū)超市（便利店）為基礎(chǔ)，依托互聯(lián)網(wǎng)整合社區(qū)實體店資源，創(chuàng)造性提出虛擬和實體相結(jié)合的社區(qū)O2O發(fā)展模式，旨在建立一個覆蓋全國的社區(qū)電子商務(wù)服務(wù)平臺、城鎮(zhèn)化微物流平臺和社區(qū)便民綜合服務(wù)平臺。一方面，通過對渠道資源的整合和產(chǎn)品升級，推動渠道扁平化發(fā)展，構(gòu)建基于B端和C端的社區(qū)電商服務(wù),將傳統(tǒng)的社區(qū)超市（小賣部）改造升級成為現(xiàn)代社區(qū)商務(wù)服務(wù)的平臺。另一方面，通過最大化挖掘社區(qū)實體店的資源價值，利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺和技術(shù)優(yōu)勢，拓展和提升社區(qū)服務(wù)能力和盈利能力，延伸價值服務(wù)，成為社區(qū)居民便民服務(wù)的入口。

在未來的配送模式中，阿里和京東這兩家掌握線上大數(shù)據(jù)的公司成為主導(dǎo)企業(yè)的概率更大，一方面，他們同樣可以做到類似中商惠民這樣的企業(yè)能做的事情，而另外一方面，以阿里為例，如果接入阿里的管理系統(tǒng)，未來的消費者在線上購物和線下購物就可以完全無縫進(jìn)行連接。

用戶畫像

在新零售的用戶畫像方面，銀泰百貨目前走在了前列，而且，或許走在了全世界的前列，因為目前為止，還沒有一個國家的商場有更加深入的線上線下融合模式。

2016年到現(xiàn)在，全世界的實體零售店迎來了關(guān)店潮，比如2017年 1 月，梅西百貨宣布，由于圣誕購物季表現(xiàn)不及預(yù)期，公司計劃裁員 3000 余人，并關(guān)閉 40 家門店，以節(jié)省經(jīng)營成本。

銀泰百貨雖然在此前也做了很多網(wǎng)絡(luò)化的努力，但因為不夠徹底，導(dǎo)致了公司的業(yè)績持續(xù)出現(xiàn)下滑，在與阿里巴巴集團開展多項網(wǎng)絡(luò)化合作之后，2016年，銀泰的財報出現(xiàn)了同比增長的態(tài)勢，雖然幅度很低，但這種態(tài)勢是在前9個月同比下滑的情況下取得的，非常不容易。

2017年1月，銀泰百貨私有化，阿里成為單一最大股東，并計劃在未來增持至74%。

阿里與銀泰深度合作新零售的第一個大項目，就是銀泰百貨下沙工廠店。銀泰百貨下沙工廠店相關(guān)負(fù)責(zé)人曾介紹，阿里大數(shù)據(jù)描繪出了周圍5公里的消費者畫像，據(jù)此確定門店裝修風(fēng)格、品類等。下沙銀泰借力阿里及其成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，全線接入喵街系統(tǒng)，通過阿里系數(shù)據(jù)監(jiān)控商品價格趨勢，了解客群偏好，把商品和顧客精確匹配。

此外，銀泰下沙店還實行線上線下同步，購物者在結(jié)束購物后不需要排隊結(jié)賬，只需掃描商品上的二維碼，打開APP，篩選購物清單，用支付寶完成支付即可。2天后貨物會從原產(chǎn)地直接送到家門口。當(dāng)然，消費者也可以選擇當(dāng)天直接在商場提貨回家。

阿里近日剛剛與銀泰進(jìn)行了第二個項目的合作，根據(jù)北京商報的消息，6月1日，阿里天貓與銀泰商業(yè)共同打造的新品牌ONMINE零食館在杭州中大銀泰城開業(yè)，店內(nèi)有約800個SKU的零食，進(jìn)口零食占比80%左右。店內(nèi)面積近300平方米，其中1/3的區(qū)域為零食陳列區(qū)，另2/3為休閑體驗區(qū)，擺放吧臺和座椅，還設(shè)有云貨架，呈現(xiàn)不直接賣的商品，僅提供掃碼線上下單。

隨著消費升級，顧客對優(yōu)質(zhì)休閑食品的需求會大大上升；另一方面，基于合作商阿里天貓自身的強大供應(yīng)鏈優(yōu)勢，可以更好地做到商品與價格方面的平衡。據(jù)了解，ONMINE項目將由銀泰商業(yè)主要經(jīng)營，負(fù)責(zé)線下營銷、場地規(guī)劃、門店經(jīng)營等工作，阿里憑借天貓平臺向該項目提供商品供應(yīng)鏈資源及基于大數(shù)據(jù)的技術(shù)支持。

通過大數(shù)據(jù)分析，門店掌握了所在地人群的消費習(xí)慣和商品喜好，從而調(diào)整商品。這將有助于商品短頻、快速上新，在SKU有限的情況下，最大程度地滿足消費者的購物需求。此外，ONMINE打通天貓商品信息、共享后臺數(shù)據(jù)，一旦品牌調(diào)價，門店商品即可同步。

銀泰百貨是阿里巴巴新零售的重要實驗場所，目前還無法看出其成敗，需要有點時間進(jìn)行更多的調(diào)整和改進(jìn)。